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生态环保企业应如何履行甲方责任 确保项目又好又快建成

工程管理是项目落地的关键环节,可以用“热闹”和“两面”来形容生态环保行业的这一环节:“热闹”是指工程管理多方参与,人员众多,开工后热火朝天,而为了推进工程建设进程,免不了大量的沟通甚至扯皮,部门间扯皮、甲乙方扯皮、上下级扯皮,同样是个“热闹”场景;“两面”是说工程开工意味着大笔投资,“正面”是企业投建迈出关键一步,业务扩张,发展蒸蒸日上,工程建设也给一些企业带来了当期收入和利润,“反面”是甲方的工程管理容易陷入混乱,计划赶不上变化,行业超过一半的项目正发生着超概、延期的风险。

究竟要如何做,才能减少工程管理中的混乱和冲突,同时增加工程收入和利润?根据长期服务国内外领先生态环保企业的经验,辰于认为核心是要实现“两个一致”和把握“三个平衡”:

两个一致:保证各参与方的目标一致、路径一致,劲往一处使;

三个平衡:把握上下级管理之间收权和放权的平衡;把握前线与后台之间管理和服务的平衡;把握企业内外部甲乙方关系的平衡。

另外,我们也探讨了三个困扰着大多数企业管理者的工程管理问题,既是误区也是难点,并就其他企业的领先实践进行了分享:

懂行:认为甲方可以不懂行是误区,做到懂行是难点;

数字化:认为数字化有没有无所谓是误区,做好数字化是难点;

激励:认为工程管理的价值无法量化是误区,做优激励是难点。

生态环保项目的工程管理是一个多方博弈的过程

六方参与,看似各司其职

简化的工程管理关系模型只有三方:企业,供应商,政府,企业是工程项目的甲方,也是业主;供应商包括材料、设备的供应商,工程建设服务的供应商,监理、造价咨询等外部服务单位;政府是监管方,有的时候也是企业的甲方。

但在现实中,尤其是近几年工程业务的兴起,生态环保企业为了实现收入的快速增长和利润的合理回流,又会产生多个内部利益团体,工程管理关系变得异常复杂。一般而言,可将企业内部的相关方分为四类(见图1):

第一方:项目公司,一般企业在做项目的时候,往往会在当地成立项目公司,项目公司是一线,在工程对接中与施工方、监理单位、设计单位是甲乙方关系。

第二方:总部的工程管理部门,为了对多个项目公司的工程进行管理,总部往往会成立工程管理部门做统筹工作,与项目公司是上下级管理关系;一些企业甚至还会将造价等职能再次拆分。

第三方:总部的采购、财务、人力等其他部门,这些部门的职责主要是为了实现成本、资金、人员管理的风险控制,相关事项往往需要他们审核或审批。

第四方:工程平台,工程平台是一些企业为了实现工程利润的合理回流、做大工程收入而成立的,有些是实体,有些是空壳,跟项目公司是合同上的甲乙方关系。

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诚然,企业的组织架构这样设置合情合理,每一方都有明确的成立的目的,有成立的价值,专业各异,各司其职。但实际上呢?

但内部管理和博弈关系尤为复杂

尽管存在这样那样的问题,企业与外部单位、政府的关系是相对明确清晰的,本文将重点探讨内部的管理关系问题。辰于的调研也发现,大多数上规模、综合型的生态环保企业都基本是上述的组织架构,也面临着类似的内部博弈(见图2):

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第一,项目公司和总部工程管理部的博弈:从合同关系上看,项目公司与外部单位是甲乙方关系,项目如何开展,作为独立的法人单位,应当主要是项目公司决策,责任也应该他们担,但事实上,总部的工程管理部作为直接上级,势必要对一些事项进行管理,与项目公司成为共同的甲方,造成项目公司的责任与权力割裂。

第二,项目公司、工程管理部与总部其他部门的博弈:项目管理是生态环保企业最重要的工作之一,项目公司和工程管理部是直接责任部门,自然希望其他部门能够全力支持,但采购、造价、财务、人力等部门却有自己的指标和约束,工程又经常出现计划外事项,往往需要大力协调才能推得动,严重时其他部门可能成为阻力。

第三,项目公司与工程平台的博弈:工程平台在合同上与项目公司是甲乙方关系,应当受到项目公司的约束,但不少企业对工程平台的重视程度高,工程平台与项目公司之间是平级或者上下级的关系,在项目实施的过程中项目公司反而丢掉了作为甲方的话语权。

这些博弈大多情况下是无意义的扯皮和内耗,对于项目的推动和实施毫无意义,却平白耽误了项目的进度,进一步使项目的成本提升。经辰于调查,国内生态环保行业的工程项目面临延期或超概的比例超过50%。

这并非一个容易解决的问题,每一个部门都会声称自己在做应该做、必要的事情。根据长期服务国内外领先生态环保企业的经验,辰于认为核心是要实现“两个一致”和把握“三个平衡”。

目标一致、路径一致是根本

各参与方目标一致才能做好工程

为何每个参与者做的都是对的事情,但这些事情加起来就不对呢?只有一个答案,参与者的方向、目标不同。

辰于认为,工程项目是一个复杂、充满风险的事情,各个参与方至少要先有一个一致的目标才有做好项目的可能,在一致的目标下,实施一条共同的路径,会让项目的实施更加顺畅。工程中多方参与,目的是为了保证各方沿着同一条路径前行,互相监督中可以及时纠偏,而不仅仅是互相牵制。

整体目标亘古不变:进度成本质量安全,各参与方的目标如何设定?

无论哪一个工程项目,其实施的整体目标都是“进度、成本、质量、安全”这八字方针,缺一不可。质量和成本是天然的矛盾,企业天然有着降低成本的倾向,这也是为何国家对工程质量有着各类严格、细致规定的原因。当然,如果企业是后期的运营主体,那么也会有着自己对质量的更高要求。质量和成本都是前期设计方案已经计算清楚的要素,后期的实施都是要实现这两个约束,进度和安全则主要受到现场管理的影响,考验的主要是现场管理者的能力。

在整体目标下,每个参与方要起到什么作用,事实上是一目了然的——例如设计部门和造价部门要满足质量和成本的约束做好方案,财务部门要保证资金,项目公司和工程管理部要把图纸实现出来…

这些应当做的事项应该明确下来,成为详细的项目实施计划——在时间维度上确定每个时间节点上,明确每个参与者要提供什么、做到什么,这才真正把目标分解下去。大多成功案例中,企业的工程管理都是抓大放。裙茏」丶诘,把控整个项目,在关键节点下,再一步步确定更加详细的计划(如图3)。如果每个阶段的目标都能达成,那么最终的目标自然能够实现。

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把握好三大平衡是甲方工程管理的核心要义

“条条大路通罗马”,有了具体的目标,肯定会有实现的路径,区别在于这是一条窄的路还是宽的路,是一条直的路还是弯的路,是一条有红绿灯的路还是没有红绿灯的路。

理论上,设计阶段就已经基本确定了工程完工后的结果,但现实中有太多的不确定因素,例如发现了没勘察到的管线、施工受到噪音投诉、骨干人员突发离职、制定的计划有所缺漏等等,这些计划外事项的发生可能部分打破原有的计划部署。管理者固然希望施工过程万无一失,但这些计划外发生的事情几乎是不可避免的,这就要求工程管理要有一定的包容性,要在计划和现实中、风险和效率中把握好三大平衡。

平衡一:收权与放权

总部的管理者应当意识到,无论是设置什么样的权限,都是对项目公司作为甲方主体的一种撕裂。项目公司是落地执行者,是被考核者,是合同上的甲方,在项目上应当有对等的话语权,同时承担相应的后果。当管理者把他们的一些权限往上收的时候,对项目的执行造成了事前干预的事实,管理者应当仔细考虑这样做的目的是什么。

辰于经常遇到的情形是:总部收权太多,现场大大小小的事项,很多都要到总部进行审批,光是等待内部流程就会浪费很多时间。很明显,工程管理设置多级管理的时候,上级的定位就不应当停留在现场管理的阶段,而是脱离出来做一些更高级的工作——例如工程管理的结构化和标准化(见图4)、提升工程管理的数字化水平、积累工程经验成为疑难杂症专业处理者、把控整个企业的工程风险、提升工程管理人员的素质水平等。

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只有总部站在这个定位考虑问题,才能真正体现总部所拥有的管理权限的价值,才能把握好平衡。从风险把控的角度,去事前干预一些风险敞口较大的环节;从标准化提升的角度,去事前指导一些标准化落地的程序;从数字化建设的角度,去事前培训数字化工具的正确使用方法。

平衡二:管理与服务

在为企业服务的过程中,我们往往会听到“某某部门是权力(业务)部门”的说法,在工程管理中,“权力部门”太多不是一个好的现象(见图5)。可以这样简单理解,项目公司、现场事实上是“作战”的前方,总部当然是后方,后方通常是什么角色呢,除了指挥部外,还有就是后勤保障。一般而言,总部的工程管理部、分管领导是指挥部,其他部门应当做好的是后勤保障的角色。

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对那些不直接参与项目,却会对项目的实施产生较大影响的部门,管理者要平衡其管理和服务的角色,管理的角色太多,不仅挤压工程管理部的权力,还可能加大管理的风险敞口;服务的角色太多,又会让部门的“存在感”降低,打击其积极性。

正如“平衡一”中所述,这些部门也要从现场管理的定位中脱离出来,找到差异化定位。协作性质的部门首先要明白自己在项目中“服务”的属性,再从差异化定位中寻找“管理”的意义,例如,采购的部门当然要支持项目的运作,按质按量按时完成采购,其差异化定位是做好企业的供应商管理、供应链管理,制定采购的标准、准入供应商、品类管理,这些工作才是其核心的管理重点;财务部门当然要按计划提供资金,完成融资,其差异化定位是降低融资成本、拓宽融资渠道、做好税务筹划等等。

平衡三:甲乙与乙方

在图1中的模型中,甲乙方关系既存在于企业内部,也存在于企业与外部供应商之间。

与外部的甲乙方关系相对是较为简单的,合同中已经规定了各方的权利和义务,各方按照合同约定来执行。当然,企业也应当考虑自身供应链的构建,一个优秀的供应商是难得的,企业有必要与其保持良好的关系,需要时可以建立更为稳固的战略合作。

内部的甲乙方关系处理起来则会复杂很多,这种情况往往出现在那些自建工程平台的企业(见图6),项目公司依然是甲方,但乙方从外部供应商变成了内部的工程平台,工程平台带有自身或总部意图,与外部供应商不完全相同,有些企业也并不希望把工程平台做实成为一个施工队,而且工程平台在企业内部,与项目公司可能是平级甚至是其上级的关系,项目公司“指挥不动”的风险大大提高。管理人员要明确工程平台设立的初衷和目的,工程平台通常是小而精的,要连接项目公司与外部供应商——真正的乙方,而不是切断项目公司与外部供应商的联系。

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填平甲方工程管理常见的三个坑:既是误区又是难点

实践表明,在落地执行过程中,事情往往不如人所愿,墨菲定律在工程管理中更加灵验,成功的管理者必然要具备丰富的经验。根据辰于的调查,我们发现困扰着管理者的问题中,有三类问题最多、最纠缠,这些问题是常见的误区,但也是工程管理的难点。

其一:懂行——认为甲方可以不懂行是误区,做到懂行是难点

依然会有不少管理人员认为,作为甲方,签好了合同后,主要的管理都是乙方在做,还有监理这些参与方在监督,甲方的人不懂工程也没问题。

如果回头看地产行业的发展历程就知道这显然是个问题,事实上,各大地产企业早前都是从大型建设单位招聘工程管理人员,对人员专业的要求是很高的。生态环保项目建成后还要企业进行运营,至少现场的人员要懂工程,过去的经验也说明,如果项目公司的一把手不懂工程,工程建设阶段出问题的概率就会高很多。

总部的工程管理部更应当懂行,作为整个公司工程的把控部门和管理部门,工程管理部不仅要懂行,还要在懂行的基础上,对工程进行优化、调整和指导。

管理者自身呢?如果总部的人员懂行,那么管理者就能够对工程管理有信心,会更偏向于只管结果;要是总部的人不懂行,管理者对工程管理失去信心,那么肯定要加强自身在工程方面的能力,才能做到胸有成竹。

在企业中打造一支懂行的队伍,就要重视工程人员的选用育留,创造良好的、有激励的工作2021精品高清卡1卡2卡3,打通职业上升的通道,建立完善的培训、现场轮岗、挂职锻炼等培养体系,才能够提升企业对专业人才的吸引力,降低流失率。

其次,要做好企业的知识固化、知识管理工作,降低对人才的依赖,减少人员流失对企业的影响,即使人走了,但是要把能力留下,才能够长期持续提升企业整体的工程管理能力(见图7)。

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其二:数字化——认为数字化有没有无所谓是误区,做好数字化是难点

生态环保行业的工程管理数字化水平一直以来都不高,与其他行业相比,数字化进程较为缓慢。

辰于认为造成这种现象的原因,一是生态环保行业快速发展的年限不长,从野蛮生长至今,数字化的时机才刚到;二是生态环保行业从业者的数字化意识不高,认为不需要数字化也能做好项目;三是当前市场上的数字化产品大多适用于乙方的工程管理,或者房地产等成熟行业,在生态环保行业会面临不适用等问题;四是生态环保企业自身开发数字化工具困难重重,鲜有成功案例。

但是,数字化转型已经在许多领域成为潮流,数字化工具对企业的管理效率提升效果也是显著的,生态环保行业正处于从高速增长转向高质量发展的当头,数字化转型是企业不可避开的话题,不进则退。

根据辰于经验,让人倍受鼓舞的是,工程管理的数字化转型是相对容易实现的,成效也相对很快。工程管理经常涉及到大量数字、计算,这些工作对于计算机是容易的,而且工程管理较为模块化,在数字化的实现上也会相对容易,其他行业已经有成功产品。不过在导入数字化工具之前,梳理工程管理的核心流程、建立内部统一的工程管理语言是非常必要的(见图8)。

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除了引入一套数字化工具,工程数字化转型主要需要靠团队中每个人的转变,企业要为此引入新的工作机制、工作规范,培养团队的数字化应用能力,使数字化成为工作的一部分。

其三:激励——认为工程管理的价值无法量化是误区,做好激励是难点

激励一直是生态环保企业工程管理的老大难问题,要么给的太多,要么给的太少,辰于服务的企业中,有些管理人员对如何评价工程管理的价值感到一头雾水。领先实践表明,工程管理的激励虽难,但并非毫无头绪,只是实现起来需要一定前提。

工程五算,包括估算、概算、预算、结算、决算是每个工程项目都要经历的环节,可以说工程预算到工程结算之间的这一段,主要是工程管理的工作,这两算的差值就可以视为工程管理的功劳,但事情并非如此简单,这样计算的结果很容易“造假”——要增加差值,可以增加预算,也可以降低结算,增加预算其实就是在方案中增加项目的造价,注入水分,降低结算也有许多可以操作的空间。

因此,工程管理的价值并非不可衡量,但是要有一定的前提——要有一个没有水分的预算,和一个没有偷工减料的结算。在以往服务的案例中,辰于将工程管理的激励与整个项目全生命周期结合在一起,以整个项目的利润最大化为目标,设定各个阶段的反向约束条件,使工程管理的价值量化评估,更重要的是,实现了项目全生命周期收益的最大化(见图9)。

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